Co-Innovation Builder : structurer une collaboration startup / corporate15 min read

La collaboration entre une entreprise établie et une start-up peut prendre de nombreuses formes suivant leurs besoins et leurs attentes. Cependant leurs cultures parfois très différentes peuvent compliquer la communication. La société Corship a conçu un outil en libre accès afin d’aider les partenaires à poser les bases de la collaboration pour leur donner toutes les chances de réussir.


Point sur le vocabulaire

Avant d’aller plus loin, voici les définitions de quelques termes utilisés dans cet article.

Corporate
Anglicisme générique désignant une entreprise. En opposition à une startup, c’est ainsi qu’on désigne l’entreprise qui collabore avec elle. Ce type de société peut aller de la PME / ETI jusqu’au grand groupe international. Cependant une majorité de collaborations est menée par les grands groupes qui ont des ressources financières dédiées.

MOOC
Signifiant Massive Open Online Course, on peut le traduire par cours en ligne largement ouvert. C’est un cours ou une formation (diplômante ou non) disponible sur internet.

MVP
Signifiant Minimum Valuable Product, on traduit par produit minimum viable. C’est la version d’un produit comprenant le plus petit nombre de fonctionnalités lui permettant d’être commercialisable.

POC
Signifiant Proof of concept, on peut le traduire par preuve de concept. La définition de ce terme varie suivant les interlocuteurs. Un POC est un produit qui permettra de valider la viabilité, l’intérêt, l’utilité d’un concept innovant. Généralement, il vient en amont d’un prototype et d’un MVP.

KPI
Signifiant Key Performance Indicator, on peut le traduire par indicateur de performance. C’est un élément mesurable qui quantifie une valeur importante sur le projet. Il est étudié pour estimer la bonne santé du projet.

TRL
Signifiant Technology Readiness Level, on peut le traduire par Degré de Maturité Technologique. C’est une échelle de valeur allant de 1 à 9 rendant compte de la maturité d’une solution, d’un produit nouveau.


CORSHIP propose cet outil parmi de nombreux autres dans le cadre du MOOC qu’ils ont conçu. Voir notre article : Co-Innovation Journey for Startups and Corporates, un MOOC de la CORSHIP Team.

Vous trouverez en fin d’article toutes les sources qui ont permis de l’écrire.

Qu’est-ce que le Co-Innovation Builder

C’est un simple tableau ! Non pas simple dans le contenu, qui est la précieuse compilation de retours d’expériences de nombreuses entreprises. Mais simple dans la forme.

C’est un tableau qui réunit toutes les informations nécessaires pour circonscrire et piloter la collaboration entre une startup et un corporate. Puisque ces 2 entités peuvent être extrêmement différentes l’une de l’autre, il est très difficile de définir un tronc commun universalisable à toutes les collaborations. Or les concepteurs ont réussi le tour de force d’identifier ces éléments.

Nous allons à présent voir comment remplir chacune de ces parties.
(Dans la suite de l’article, pour plus de simplicité, je mentionnerai le Co-Innovation Builder par le sigle CIB)

Comment compléter le Co-Innovation Builder

Identification de l’itération

Date et version du Co-Innovation Builder
Date et version du Co-Innovation Builder

Comme tout document amené à vivre et à évoluer, il faut lui donner un numéro de version à mettre à jour à chaque modification.

Et bien-sûr, chaque nouvelle évolution du document s’accompagne de sa date.

Cela permettra de reconstruire l’historique des choix qui ont été faits pour cette collaboration.

La Collaboration (partie centrale)

Caractérisation de la collaboration
Caractérisation de la collaboration

Il faut commencer par nommer la collaboration sur laquelle porte ce CIB. Il se peut qu’elle ne soit que la première d’une longue liste entre les 2 parties prenantes !

Cette partie centrale doit être complétée par les 2 acteurs en même temps. Il est important que chacun d’eux reconnaisse, accepte et fasse siens les éléments de cette colonne. Celle-ci décrit les caractéristiques, tenants et aboutissants de la collaboration.

Goal

Le but de la collaboration
Le but de la collaboration

C’est le but commun que partagent les parties prenantes, l’objectif qui anime la collaboration, sa raison d’être.

Cela peut être optimiser tel processus, réduire telle consommation, … C’est un peu le thème de la collaboration. C’est la motivation commune de la startup et du corporate, leur plus grand “dénominateur commun”.

Format

Le format de la collaboration
Le format de la collaboration

On l’a déjà vu : la forme que peut prendre une collaboration entre une startup et un corporate peut être extrêmement variée. C’est cette caractéristique que décrit le Format. Voici quelques variations possibles :

  • Accélérateur : le corporate intègre la startup dans son programme d’accélération.
  • Appels à projet : le corporate a émis un appel à projets pour répondre à un de ses besoins et a sélectionné la startup.
  • Engagement de moyens : le corporate se propose de fournir des ressources techniques pour le développement de la startup.
  • Co-développement : la startup et le corporate vont travailler ensemble comme partenaires sur le développement d’un produit.

Le format que vous choisirez peut bien évidemment être un savant mélange de plusieurs. Tout l’intérêt de cet élément du Co-Innovation Builder est de mettre d’accord les deux entreprises sur le périmètre de ce format afin d’éviter tout mal-entendu et non-dit.

Outcomes

Les livrables de la collaboration
Les livrables de la collaboration

Vous décrivez ici ce qu’il ressortira de la collaboration. Quels en seront les livrables, les productions ?

Il est important, à mon avis, que les “outcomes” soient des éléments tangibles, factuels et objectifs car ils représentent la finalité de la collaboration. Ils dépendent en grande partie du format de la collaboration et donc de l’investissement de chacune des parties.

Risks

Les risques de la collaboration
Les risques de la collaboration

Tout projet comporte une gestion des risques. Quels sont les éléments à surveiller qui, s’ils n’étaient pas maîtrisés, pourraient mener la collaboration vers un échec ?

Ces risques sont spécifiques aux caractéristiques de la collaboration qu’on a listées ci-dessus. Pour initier la définition de ces risques vous pouvez réfléchir aux questions suivantes :

  • qu’est-ce qui ferait que la collaboration prenne du retard ?
  • qu’est-ce qui ferait que le coût de la collaboration échappe à toute maîtrise ?
  • qu’est-ce qui ferait que la collaboration “n’avance pas” ?
  • qu’est-ce qui ferait qu’une des parties prenantes veuille mettre fin à la collaboration ?
  • qu’est-ce qui empêcherait que la collaboration atteigne le but que les parties se sont fixé ?

KPI & Milestones

Les indicateurs et les jalons de la collaboration
Les indicateurs et les jalons de la collaboration

Il faut lister ici les indicateurs qui vont permettre de mesurer l’avancement, le développement de la collaboration ainsi que les étapes qui vont la jalonner.

Découper la collaboration en étapes, comme on peut le faire pour les projets, permet d’assurer une progression solide : après tel événement, on mettra telle chose en place. A partir de tel moment, on passe dans telle phase. Ces étapes peuvent aussi permettre de faire le point sur l’avancement et donc de reprendre le Co-Innovation Builder pour le mettre à jour.

Cependant, pour savoir si telle ou telle étape est atteinte ou franchie, il faut suivre des indicateurs révélateurs de cet avancement : les KPI. Aux partie-prenantes de définir les indicateurs les plus pertinents pour mesurer cette progression. Généralement ils contiennent des éléments financiers tels que le chiffre d’affaire généré ou un gain. Tout élément mesurable peut être un KPI.

Les parties prenantes

Les caractéristiques d'une partie-prenante
Les caractéristiques d’une partie-prenante

Les colonnes des parties-prenantes sont à remplir unilatéralement par chacun des acteurs. Elles décrivent les éléments propres à chacune des entreprises. Dans sa version actuelle, le CIB ne présente que 2 sociétés qui collaborent mais bien-sûr il est possible qu’elles soient plus nombreuses. Chacun devra alors compléter une colonne à présenter aux autres.

Bien-sûr il est important de partager leur contenu avec tous les intervenants dans une démarche de transparence de la collaboration.

Drivers

Les motivations d'une partie-prenante
Les motivations d’une partie-prenante

Les Drivers sont les buts personnels que poursuivent les sociétés au travers de cette collaboration. Il y a un objectif commun, le “Goal”, définit dans la partie centrale, mais celui-ci peut être motivé par des intentions différentes pour chacune des sociétés.

Une startup peut rechercher du financement, des références clients, à prouver sa légitimité dans tel domaine, à éprouver sa solution. Quant au corporate, il peut chercher à être plus innovant, à obtenir une nouvelle technologie, à développer une nouvelle activité ou un nouveaux marché.

Ces motivations bien que personnelles peuvent tout-à-fait être compatibles. Mieux vaut qu’elles le soient pour la bonne tenue de la collaboration.

Deciders

Les décisionnaires d'une partie-prenante
Les décisionnaires d’une partie-prenante

Comme son nom l’indique, c’est ici qu’on liste pour chacune des entreprises qui sont les preneurs de décisions. Il est entendu qu’il peut y en avoir plusieurs pour chaque société.

Cependant d’après mon propre retour d’expérience, il vaut mieux restreindre le nombre de personnes ayant cette responsabilité. Plus il y a de personnes ayant le pouvoir décisionnaire, plus les décisions vont prendre du temps. C’est d’autant plus vrai chez les corporates où la hiérarchie peut apporter une inertie considérable, peu compatible avec le tempo ou la fragilité financière d’une startup.

Contributors

Les contributeurs d'une partie-prenante
Les contributeurs d’une partie-prenante

Cette case permet de palier le nombre réduit de décideurs. Les contributeurs n’ont pas de pouvoir décisionnaire, en revanche ils peuvent conseiller les “Deciders”.

Bref, ici on liste les personnes, de chacune des entreprises, contribuant ou pouvant contribuer à la collaboration. Ce peut être des experts, des utilisateurs, des membres d’un service en support de la collaboration (service juridique, informatique…), des bêta-testeurs… La liste est ouverte !

Il sera peut-être nécessaire de leur faire signer une clause de confidentialité.

Ressources

Les ressources d'une partie-prenante
Les ressources d’une partie-prenante

C’est ce que chacun se propose d’apporter à la collaboration. Ces ressources peuvent être de toute nature :

  • des outils logiciels
  • une expertise
  • un carnet d’adresses
  • des ressources physiques : des locaux, des machines
  • du temps : attention si le temps est suffisamment précieux / limité pour être mentionné ici par l’une ou l’autre des parties, veillez à circonscrire entièrement les plages horaires attribuables à la collaboration. Si certaines personnes ne peuvent être à temps plein sur la collaboration, il faut définir les moments où elles pourront s’y consacrer à 100%. Le temps est alors potentiellement un “risque” à prendre en compte.

Returns

Les attentes d'une partie-prenante
Les attentes d’une partie-prenante

Enfin les “Returns” sont à la partie-prenante, ce que les “Outcomes” était à la collaboration. Bien qu’ils soient très proches des “Drivers”, les “Returns” peuvent exprimer les éléments tangibles et potentiellement chiffrés que l’entreprise compte obtenir à la fin, en échange de cette collaboration :

  • un contrat durable pour la startup
  • une exclusivité pour le corporate
  • une preuve de concept avec une maturité définie
  • un gain financier sur tel périmètre

Suggestions d’amélioration pour de futures versions du CIB

Après quelques utilisations de l’outil, nous avons abouti à des suggestions ou idées de mises-à-jour afin de rendre la structuration de la collaboration encore plus concrète et pragmatique.

Il faut cependant garder en tête que l’outil dans sa forme actuelle est très efficace pour dessiner les contours de la relation. Trop le complexifier pourrait rendre difficile son adoption. Or sa simplicité d’adoption est, je pense, ce qui fait sa force.

Son potentiel est grand. On pourrait aussi le considérer comme un outil “à tiroir” comme un Business Plan dédié à une collaboration. Il pourrait alors prendre la forme d’un véritable tableau de bord dans lequel chacune des sections est détaillable à souhait.

KPI séquencés dans les Milestones

On atteint avec cette case “KPI & Milestones” un premier axe de progression de cette version initiale du Co-Innovation Builder. Il est indéniable que les indicateurs et les étapes sont liés et doivent apparaître ensemble. Cependant il pourrait être pertinent de les présenter dans un tableau où les colonnes seraient les étapes et les lignes les indicateurs. Ceci permettraient de liés à chaque étape un objectif quantifié par les indicateurs. Ainsi les collaborateurs pourraient dessiner dans le temps leur vision commune de la collaboration.

Prenons l’exemple d’une collaboration visant à réduire le coût d’une procédure chez le corporate grâce à un produit co-développé avec la startup. Voici 2 KPI à observer avec leurs objectifs respectifs à l’issue du projet :

  • Le gain par rapport au coût initial, objectif : G = 30% de gain
  • Le nombre d’utilisateurs du produit, objectif : U = 1000 utilisateurs

Il sera plus rassurant de les découper en sous-objectifs à atteindre lors d’étapes intermédiaires (milestones) du projet. Cela permettra de redresser la barre en court de route si on se rend compte qu’ils ont été sur évalués :

MilestonesDémarrage de la collaboration25% de la collaboration50% de la collaboration75% de la collaborationFin de la collaboration
G05%20%30%30%
U0201005001000
Suggestion de nouvelle présentation pour les indicateurs et jalons
Suggestion de nouvelle présentation pour les indicateurs et jalons

Incorporer la granularité de la propriété intellectuelle

Pour une startup, la propriété intellectuelle est une ressource cruciale apportant de la valeur à l’entreprise. Cependant le grand groupe a potentiellement plus de moyens, protégés par de la propriété intellectuelle, à apporter à la collaboration : des brevets, des méthodes, des ressources. Ainsi la propriété intellectuelle est un enjeux critique dans cet échanges. Il vaut mieux la définir précisément dès le début des négociations.

Les apports de chacun sont clairement identifiés dans les sections “Resources” mais qu’en est-il de la valeur créée pendant la collaboration ? Elle est décrite dans la section “Outcomes”. C’est cette section qu’il conviendrait de détailler. Plusieurs éléments stratégiques sont susceptibles d’être créés pendant la collaboration : un nouveau produit innovant, un nouvel algorithme, une base de données… Leur propriété intellectuelle peut alors être acquise, partagée ou utilisée par les deux entreprises selon des modalités différentes.

Acquise : l’une des parties prenantes est la propriétaire unique
Partagée : les 2 parties sont propriétaires, mais pas forcément à parts égales
Utilisée : l’une des parties peut utiliser la ressource alors que l’autre en est propriétaire.

Il faudrait donc pour chaque élément créé définir qui en a la propriété ou l’usufruit. Ceci pourrait prendre la forme d’une “Licence” définit outcome par outcome pour chacune des entreprises.

Co-Innovation Builder v3
Co-Innovation Builder avec gestion de la propriété intellectuelle, des KPI et des Millestones

Conclusion

Le Co-Innovation Builder permet la synthèse des principaux éléments qui définissent la collaboration entre une startup et un corporate. Bien qu’à l’heure où sont écrites ses lignes, l’outil n’en soit qu’à sa première version, on imagine tout le potentiel structurant qu’il peut avoir pour ces chantiers coopératifs. Ces derniers sont des passages de plus en plus obligés pour les startups B2B afin de valider leurs solutions mais aussi pour les corporates dont la cadences des besoins d’innovations s’accélère.

Cet outil, à visée normative, reste cependant suffisamment agile pour guider les acteurs sur le terrain d’une collaboration pouvant ressembler à une jungle : beaucoup de choses à défricher en peu de temps. Or le plus court trajet n’est pas forcément la ligne droite et une mauvaise communication peut être fatale.

Références

Voici quelques références qui nous ont été utiles dans la rédaction de cet article.

Page de description anglophone du Co-Innovation Builder

[Article] Collaborate to innovate : the keys to a successful startup-corporate collaboration par Adèle Yaroulina (une des conceptrices de l’outil)

[Article] Co-Innovation Journey for Startups and Corporates, un MOOC de la CORSHIP Team par Naept

[MOOC] Co-Innovation Journey for Startups and Corporates, un MOOC de la CORSHIP Team.

Et vous ?

Connaissiez-vous cet outil de Corship ?
L’avez-vous déjà utilisé ?
Comment organisez-vous vos collaborations avec vos partenaires ?
Utilisez-vous d’autres concepts ? frameworks ? méthodes ?

Related Posts

1 Response
  1. manau

    Merci beaucoup pour ton article!

    Tes suggestions d’améliorations du CIB sont excellentes!

    PS: Currently I don’t have any other suggestions for the CIB. I would only add in the section “format” a small box called “collaboration duration or collaboration time”, where one can write down how long this chosen collaboration format would take in months or in years.

Leave a Reply